随着电子商务行业竞争的白热化，物流–这个电子商务中的瓶颈环节，已经成为电商巨头们决心打造的新的核心竞争力，甚至一度有人喊出，“得物流者得天下”。

        2011年，可以说是电商企业们全力进军物流业的一年。1月，阿里巴巴宣布，将投资200亿到300亿人民币，逐步在全国建立起一个立体式的仓储网 络体系。后期，阿里巴巴希望能与其他合作伙伴共同集资1000亿人民币发展物流系统。马云甚至豪言：10年以后，在中国任何一个地方，人们只要在网上下 单，最多8小时货物就能送到家。2月，京东商城CEO刘强东宣称，将把募集来的15亿美元中的大部分资金投入物流体系建设。5月，沃尔玛与1号店达成战略 合作协议。沃尔玛拥有全球化的经验和先进的供应链系统，1号店仓库管理系统将借鉴沃尔玛经验，提高自动化程度，形成专业的流水线运作，一个原来日订单承载 量2万的仓库提高到5-6万单。7月，麦考林在吴江兴建近14万平方米的全球运营中心，并且斥巨资引进美国“红色草原”供应链信息系统。11月，苏宁电器 在合肥建立的首个第三代大型物流基地正式投入使用。据称，未来5年内，苏宁电器还将在徐州、重庆、青岛、广州、厦门等建立60多家物流基地。

        虽然，电商企业们越来越重视物流，纷纷施展拳脚、大干快上。但哪一种物流模式是最佳模式呢?这个问题，似乎没有唯一答案。可以说，只有适合自己的才是最好的。以下对几种主要的电商物流模式进行一个简要评析。

        1.轻公司轻资产模式

        轻公司，国内最早的代表企业是PPG。它是指，电子商务企业做自己最擅长的，比如平台、数据，而把其他业务比如生产、物流都外包给第三方专业企业去做，最终是把公司做小，把客户群体做大。

        电商物流中的轻公司轻资产模式，即电商企业着重在于管理好业务数据，管理好物流信息，而租赁物流中心的地盘，并把配送环节全部外包。这是传统电商企业的传统运作模式，也就是说，电商企业真正实现“归核化”和“服务外包”。典型的电商企业有当当网、国美电器。

        目前，当当在全国设有10个物流中心，其中北京有2个全国性物流中心，其他5个城市(上海、广州、成都、武汉、郑州)有8个地区物流中心，合计建筑 面积18万平米，日处理订单能力为16.5万件。通常订单被直接派送到就近物流中心，再由该中心对外派货，在附近没有物流中心时，就由总部中心重新分派。 在运输配送环节，当当与国内100多家第三方物流企业建立了合作，由第三方物流企业到当当物流中心取货外送。

        目前，当当网正计划整合第三方物流资源，将这些资源变成电子商务行业公共资源，进而以物流整合者和公众服务平台的角色向其他企业开放物流服务，为其他电子商务企业提供商品储存、分拣、包装及全国1200多个城市的COD配送服务。

        另外一家传统连锁企业巨头–国美电器，从2002年开始就逐步用集中配送体系取代了厂商直供门店的配送体系，目前公司的配送中心已达到131个，配 送中心面积62.5万平米，但其配送中心以租赁为主、自建为辅，为国美服务的物流服务商有500多家，国美通过打分评价体系对第三方物流企业进行筛选，通 过标准合同和配送中心以把控服务质量。

        轻公司轻资产模式，减轻了电商企业在物流体系建设方面的资金压力，但对与其合作的第三方依赖度很高，如果第三方的服务出现问题，势必连累电商企业本身。曾有统计数据称，第三方物流的投诉率是电商企业自建物流的12倍。因此，这种合作模式需要具备较高的合作风险管控能力。

        2.垂直一体化模式

        垂直一体化，也被叫作纵向一体化，即是从配送中心到运输队伍，全部由电商企业自己整体建设，这是完全相反于轻公司轻资产模式的物流模式，它将大量的资金用于物流队伍、运输车队、仓储体系建设。典型企业有京东商城、苏宁电器等。

        2009年，京东商城获得了2100万美元投资，其中70%用于自建物流体系;2010年，京东商城又获得1.5亿美元投资，其中50%用于仓储、 配送、售后等;2011年，京东商城再次从多个投资人处募集15亿美元资金，几乎全部投入物流体系建设。目前，京东商城在上海“亚洲一号”仓储基地约20 万平米，号称有“鸟巢”的8倍那么大，北京物流中心占地30万平米。其还计划再建立7个一级配送中心、25个二级配送中心，未来3年计划投入50-60亿 元在全国范围建20-40个大家电仓储中心，5年内还将投入100亿元扩展全国物流网。

        除京东商城外，苏宁电器也采用垂直一体化方式。2011年，苏宁电器投入30亿元投向物流体系，按照其5年建60个配送中心的规划，还需要至少再投入90亿元。

        垂直一体化模式，改变了传统电子商务企业过于注重平台运营而轻视物流配送的状况，将较多的资金和精力转投物流体系建设，希望以在物流方面的优势加大 在电商业务上的竞争力。但对于京东而言，它涉及的每个垂直领域，比如图书、服装、家电、百货领域，均面临着和其他电商企业如当当、凡客、苏宁、淘宝等的激 烈竞争，多线作战，如果要同时深耕这些领域，势必需要越来越庞大的管理团队，需要越来越庞大的物流队伍，需要越来越庞大的仓储设施，需要投入越来越多的资 金，庞大并不意味着强大，实话说，这难免会有失控的危险。

        3.半外包模式

        相对于垂直一体化的过于复杂和庞大，半外包是比较经济而且相对可控的模式，它也被称为半一体化模式，即电商企业自建物流中心和掌控核心区域物流队 伍，而将非核心区物流业务进行外包。典型有的有卓越亚马逊(2011年10月，亚马逊正式宣布将“卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”，并启动短域名 z.cn)、1号店。

        卓越亚马逊是国内电子商务企业中最早注意到物流重要性的企业，并最早建立物流仓储中心。早前，卓越已在北京、苏州、广州、成都等地建立了物流仓储中心。对于核心地区–北京、上海、广州等地，卓越由自己的配送企业世纪卓越快递负责送货，二、三线城市的货物则外包给第三方。

        2011年10月，卓越亚马逊正式启用其在中国的第10个运营中心——昆山运营中心，该中心占地12万平米，拥有世界一流的自动化包装流水线、商品 摄影棚和图片处理平台，以及先进的订单处理系统和库存管理系统。这10个中心的总运营面积超过40万平米。亚马逊高级副总裁马克·奥尼多表示，亚马逊将在 中国兴建更多运营中心，2012年规模还将扩大一倍，成为亚马逊在美国之外的最大物流运营网络。在物流体系上，亚马逊的核心竞争力是自己研发的物流信息系 统，从网上收到订单到发货只需要2个小时时间。在亚马逊购物当日达的城市有16个，次日达已经达到了53个城市，70%消费者的订单可以当日或次日达。

        该模式另外一个典型企业是1号店，这是近年快速崛起的电商企业，其二维码便利营销现在已经被更多电商企业跟风。目前，70%业务的订单由自建配送系 统配送，已拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心，和30个城市的100个左右的自配送中心。目前，1号店绝大部分城市的配送都是次日到货。而在 上海、北京等一线城市，1号店还提供了“半日达”和由顾客自行决定收货时间的“定时达”、“一日三送”等特殊服务模式。为了管好物流体系，1号店将全中国 划分为200万个区域，比邮政编码划分得还要细。在1号店的投资上，30%-40%用于仓储配送，30%多用于IT建设，广告营销不足10%。

        这种半外包模式，仍然需要电商企业自己投入大量资金进行物流体系建设。垂直一体化也好、半外包也好，实际上是电商企业将业务扩展到了物流业的一亩三 分地，姑且不论是被动扩张还是主动扩张。虽然对于做好顾客的物流服务有较高的保障，但是，需要电商企业投入较多的资金和精力，以及需要电商企业具备较大的 物流管理经验，可以说，这实际上存在很大的经营风险。

        4.云物流云仓储模式

        借鉴目前热门的云计算、云制造等概念，云物流模式，顾名思义，就是指充分利用分散、不均的物流资源，通过某种体系、标准和平台进行整合，为我所用、节约资源，相关的概念还有云快递、云仓储。典型的电商企业，是阿里巴巴，包括旗下的淘宝商城、淘宝网。

        阿里巴巴系的电商企业，一开始一直重在电商平台的运营、交易，而对于物流没有投入太多资源。但随着交易量的日益倍增，物流的短板更加明显，因此，阿里系开始了一系列的物流整合动作。

        2007年，马云个人投资百事物流;2010年，阿里巴巴集团入股北京星辰急便，并确定德邦物流和佳吉快运为它推荐和第三方物流商;尔后,阿里巴巴 和淘宝网在北京、上海、广州和深圳、成都建立了四大配送中心，在其他20个省市建立了区域性配送中心，并计划两年内要在全国52个城市建立分仓中心。

        星辰急便，比较特殊，可以说它是一个盟主型物流企业，通过加盟制，星辰急便吸引了众多民营快递公司加盟。它拥有自建的开放的物流管理系统–集网点、 操作、质量、客户、货物追踪、资金监控、结算清分、平台分单等多项功能于一体，基本涵盖了B2B和B2C电子商务快递业务所有的核心内容。其运营口岸、分 拨、班车等中转资源全面向社会开放，无论是直客、同行还是加盟网点都可以在云平台上实现货物的全国配送。公司拥有运转及分拨中心150多个，网点数 3800多个，日处理业务量13万票。

        从理论上讲，云物流实现了“三化”：一是社会化，快递公司、派送点、代送点等成千上万的终端都可以为我所用;二是节约化，众多社会资源集中共享一个云物流平台，实现规模效应;三是标准化，一改物流行业的散、乱，建立统一的管理平台，规范服务的各个环节。

        云物流模式，希望利用订单聚合的能力来推动物流体系的整合，包括信息整合、能力整合。的问题在于，但目前，云物流只是提供了一个信息交换的平台，解 决了供给能力的调配问题，但不能从根本上改变行业配送能力的整合问题、服务质量问题、物流成本及物流效率的控制问题。如何整合和管理好云资源，这也是云计 算、云制造面临的共同问题。

        到2011年底，中国网民5.13亿，新增5580万。互联网普及率较上年底提升4%，达到38.3%。手机网民3.56亿，同比增17.5%。网 购用户1.94亿，网络购物使用率37.8%。网上支付的用户1.67亿，使用率升至32.5%。可以说，电子商务业正是方兴未艾、高潮迭起的大好时代。 当然，任何行业，商机越多，竞争越激烈。现代物流是电子商务快速发展的根本保证，曾经作为电子商务瓶颈环节的支付、认证、信用已经不再是问题，但物流也不 可能成为电商行业新入者的门槛。

        换个角度说，如果一个电商企业，把物流服务整成全国老大，那它就可能已经不再是电商企业了。因此，合作才是电商企业和物流企业亘古不变的主题。不在合作中共同发展，就可能在竞争中相继衰落。

文章编辑：微网网络   最好的微信商城系统尽在Micronet微网

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